Gutes Feedback ist eine Frage von Führung

Gutes Feedback ist eine Frage von Führung

Für die Zeit Online habe ich mit Anne-Sophie Balzer ein Interview geführt.

ZEIT ONLINE: Frau Heer, Sie haben das Unternehmen Loopline gegründet, um die Feedbackkultur in deutschen Unternehmen zu ändern. Was läuft dort schief?

Nora Heer: In Mitarbeitergesprächen wird oft sehr viel falsch gemacht. Die meisten Führungskräfte geben nicht gerne Feedback. Viele denken, dass sie einmal im Jahr ihren Mitarbeiter:Innen aufzeigen müssen, was sie verbessern können. Sie konzentrieren sich im Gespräch nur auf die Punkte, an denen gearbeitet werden muss, anstatt auch zu loben. Das frustriert Mitarbeiter:Innen, weil sie das Gefühl haben, die Chefin sieht nur, was noch nicht gut ist. Oft liegen Welten zwischen dem, was Führungskräfte für notwendig halten und was sich Mitarbeiter:Innen wünschen.

ZEIT ONLINE: Wie sollte Feedback stattdessen sein?

Heer: Gutes Feedback wird zeitnah und an konkreten Beispielen gegeben. Auch sollte die Chefin nicht einfach ihre subjektive Wahrnehmung aussprechen, sondern auch die Meinungen anderer berücksichtigen. Feedback sollte nicht emotional aufgeladen sein und auf jeden Fall mehr als einmal pro Jahr stattfinden.

ZEIT ONLINE: Warum ist regelmäßiges Feedback so wichtig?

Heer: Es gibt drei Dinge, die Menschen mehr als alles andere motiviert: Die Identifikation mit einer Aufgabe oder mit dem Unternehmen, die Anerkennung von Kolleginnen oder Führungskräften und die Selbstwirksamkeit. Das bedeutet, dass wir merken möchten, dass unser Tun eine Auswirkung auf unser direktes Umfeld hat, also auf das Unternehmen oder auch auf die Kolleginnen. Feedback ist der zentrale Hebel für Anerkennung und Wertschätzung der eigenen Arbeit und ist damit ein wichtiger Treiber für Zufriedenheit.

ZEIT ONLINE: Was passiert, wenn diese Treiber fehlen?

Heer: Schlechtes Feedback führt zu Kränkung. Ich habe viele Angestellte gecoacht, die nach schlechten Mitarbeitergesprächen komplett ihre Motivation verloren haben. Sie fühlen sich in ihren täglichen Anstrengungen nicht gesehen oder sogar persönlich abgewertet. Dies kann die Beziehungsebene zwischen Manager und Mitarbeiter über Jahre hinweg beeinflussen. Viele Führungskräfte geben aus dieser Angst heraus einfach kein Feedback, das ist aber keine Lösung.

ZEIT ONLINE: Manchmal machen Mitarbeiter auch objektiv gesehen Fehler. Wie kritisiert man diese ohne, dass die andere Person es persönlich nimmt?

Heer: Es gibt einen einfachen Leitsatz: Wertschätzung an der Person, Kritik an der Sache.

Stellen wir uns vor, Sie hätten als meine Mitarbeiterin eine Präsentation gehalten, mit der ich unzufrieden wäre. Mein Feedback würde ich so formulieren: Mir ist aufgefallen, dass Sie sich sehr viel Mühe in der Recherche gegeben haben und dass Sie sehr sicher in Ihrem Kommunikationsstil waren. In dem Teil auf Englisch, hat es auf mich an manchen Stellen etwas holprig gewirkt, zum Beispiel auf Seite 16 Ihrer Präsentation. Wenn Sie das nächste Mal über ein fachfremdes Thema sprechen, wäre mein Vorschlag, dass Sie sich eines Drittmittels bedienen, also zum Beispiel ein Video zeigen. Oder Sie gehen weg von der starren Theorie und versuchen, das Thema in eigenen Worten zu erläutern. Dann wirkt das Ganze auf die Zuhörerin authentischer.

Die drei Komponenten, die ich hier benutze, sind Wahrnehmung, Wirkung und Wunsch. Ich habe ein konkretes Beispiel – die Präsentation –, an dem ich sachlich und pragmatisch dargestellt habe, was ich wahrgenommen habe und welche Wirkung das auf mich hatte. Und ich habe aufgezeigt, was ich mir beim nächsten Mal wünsche, und gleich einen konkreten Lösungsvorschlag mitgeliefert.

ZEIT ONLINE: Deutsche sind nicht dafür bekannt, gerne zu loben. Ist fehlende Anerkennung ein typisch deutsches Problem?

Heer: Mit Verallgemeinerungen bin ich grundsätzlich vorsichtig. In meinem Arbeitskontext beobachte ich aber, dass Loben in der deutschen Feedbackkultur nicht im Vordergrund steht. Stattdessen ist der Optimierungsgedanke stark ausgeprägt. Es geht immer nur darum, was noch besser gemacht werden kann. Andere Kulturen, wie etwa die USA, sind da deutlich großzügiger. Ich bemerke aber, dass sich in den letzten Jahren in Deutschland etwas verändert hat.

ZEIT ONLINE: Inwiefern?

Heer: Viele Unternehmen merken langsam, dass Feedback nicht nur ein ideelles Anliegen der Human-Resources-Abteilung ist. Sie verstehen, dass eine gute Kommunikationskultur wirtschaftliche Auswirkungen hat. Sie beeinflusst Krankheitstage, die Anzahl der Kündigungen, die Kosten für Neueinstellungen und die Attraktivität von Arbeitgebern. Arbeitnehmer, die jahrelang keine Wertschätzung erfahren, resignieren und nehmen im schlimmsten Fall einen Zustand an, den wir "innere Kündigung" nennen. Sie werden zu einem Unternehmensbewohner, der nur noch Dienst nach Vorschrift macht und innerlich längst mit dem Arbeitgeber abgeschlossen hat.

ZEIT ONLINE: Ihr Unternehmen Loopline bietet Softwarelösungen an, die Unternehmen beim Feedback unterstützen. Wie funktionieren sie?

Heer: Wir haben zwei Softwares entwickelt. Die eine bereitet Mitarbeiter und Führungskräfte auf das Mitarbeitergespräch vor, in dem sich beide Seiten vor dem Gespräch Feedback von anderen Kolleginnen einholen können. Dadurch gehen beide Seiten besser vorbereitet in das Gespräch. Die Mitarbeiterin kann ihre Leistung besser einschätzen und die Führungskraft kann ihre eigene Wahrnehmung mit der anderer abgleichen. 

Die zweite Software ist eine Art Stimmungsbarometer. Mitarbeiterinnen können anonym auf Fragen antworten, wie "Was gefällt dir heute an deiner Arbeit?" oder "Wie war die Stimmung auf der Weihnachtsfeier?". Sie bekommen dadurch das Gefühl, dass ihre Stimme zählt, und die Vorgesetzte einen ehrlichen Eindruck von der Stimmung.

ZEIT ONLINE: Kann eine App menschliche Wertschätzung wirklich ersetzen?

Heer: Nein, keine Software kann menschliche Kommunikation ersetzen. Das sollen unsere Tools auch nicht, sie sollen helfen, dass persönliche Feedbackgespräche qualitativ besser und effizienter durchgeführt werden können.

ZEIT ONLINE: Haben Sie bei Ihren Kunden Unterschiede zwischen großen und kleinen Unternehmen beobachtet?

Heer: Grundsätzlich ist eine gute Feedbackkultur keine Frage der Unternehmensgröße, sondern von Führung. Trotzdem ist es so, dass es bei kleinen Unternehmen oft eine natürliche Feedbackkultur gibt, die auf dem Flur funktioniert. Ab 50 Mitarbeitern wird es schwieriger. Oft fehlt der Raum für Feedback und niemand fühlt sich zuständig, das zu ändern. Große Unternehmen gehen dagegen mit professionellen Methoden an das Thema Feedback heran. Sie führen zwar regelmäßige Mitarbeitergespräche durch, nur werden diese aufgrund der Größe nicht immer zeitnah geführt.

ZEIT ONLINE: Hat sich Ihr persönliches Verhalten durch die Arbeit mit Feedback verändert?

Heer: Ich sage anderen Leuten viel häufiger, was ich an ihnen toll finde, als früher. Wenn ich zum Beispiel in einem Schuhladen bin und jemand ist sehr hilfsbereit und freundlich, dann sage ich: Vielen Dank, dass Sie mich so gut beraten haben. Ich finde es toll zu sehen, welchen Effekt das haben kann, wie Menschen auf einmal strahlen! Die Welt könnte so viel schöner sein, wenn wir einander mehr Anerkennung schenken würden.

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