Motivierende Mitarbeitergespräche - Vorlagen und praktische Tipps

Wer kennt es nicht? Im Rahmen des jährlichen Mitarbeitergesprächs werden zunächst viele positive Punkte hervorgehoben: die gelungene Einführung der neuen KPIs, die Präsentation der Entwicklungen der Zahlen vor der Geschäftsführung. Und dann kommt sie unweigerlich - diese eine Sache, die man noch ein bisschen besser machen könnte. Das Adrenalin steigt, die Sicht verengt sich, der Impuls zur Rechtfertigung setzt ein.

Demotivierende Gespräche kosten Zeit und Geld

Feedbackgespräche sind für beide Seiten - Mitarbeitende und Führungskräfte - nicht leicht zu führen. Häufig fehlt es sowohl dem Feedback-Geber als auch dem Empfänger an Erfahrung und Sicherheit im Umgang mit Rückmeldungen, vor allem mit kritischen.

Auf Seite der Führungskräfte können Fragen auftreten, die beispielsweise lauten: Wie identifiziere ich einen Entwicklungsbedarf? Wie kommuniziere ich umsetzbares Feedback dazu an meine Mitarbeitenden? Und was biete ich als Unterstützung an?

Mitarbeitende ihrerseits sind vielleicht verunsichert darüber, wie sie ihre Einschätzung im Vergleich zu anderen Teammitgliedern einordnen können, welche konkreten Aufstiegsmöglichkeiten es gibt oder ob sie als Potenzialträger gesehen werden. Bleiben diese Fragen (langfristig) unbeantwortet, sinkt die Motivation. Wird die Einschätzung nicht nur als vage oder unvollständig, sondern gar als unfair empfunden, belastet dies die Beziehung zur Führungskraft. Das Fluktuationsrisiko steigt.

Mit der Sandwich-Technik ist es nicht getan

Jahrelang wurde in vielen Unternehmen die sogenannte Sandwich-Technik (oder auch Sandwich-Kritik) als geeignetes Vorgehen zur Vermittlung von Feedback angesehen. Dabei verpackt der Feedback-Geber eine kritische Rückmeldung zwischen zwei positiven Botschaften.

In jüngerer Zeit setzt sich allerdings mehr und mehr die Meinung durch, dass die Sandwich-Methode vor allem dem Feedbackgeber Entlastung bringt und es ihm oder ihr leichter macht, Kritik zu äußern. Sie gibt einen klaren Rahmen vor und sorgt für Orientierung.

Doch für den Feedback-Empfänger besteht in der Methode dem aktuellen Diskurs zufolge kein Mehrwert. Wichtige Rückmeldungen zum eigenen Verhalten, werden verwässert und sind nicht hilfreich für die eigenen Weiterentwicklung. Außerdem ist das Schema schnell durchschaut und kann dem Teammitglied das Gefühl geben nicht ernst genommen zu werden. Darüber hinaus kann sogar eine Art Konditionierung eintreten, so dass Mitarbeitende im Gespräch mit ihrer Führungskraft nach jedem gutgemeinten Lob sofort panisch in Deckung gehen, weil sie diese Botschaft bereits als Einleitung für eine Kritik verinnerlicht haben.

Leitfaden für Mitarbeitergespräche entwickeln

Um einen Rahmen für Feedbackgespräche zu setzen, sind Leitplanken für Führungskräfte und Mitarbeitenden hilfreich. Wie genau diese ausgestaltet werden, hängt sehr von der Kultur der jeweiligen Organisation ab. Unternehmen, die klare Karrierepfade definieren und ausgeprägte Hierarchien leben, setzen häufig auf klassische Kompetenzmodelle, die auf eine Bewertung einzelner Kriterien, wie z.B. die fachlichen Kenntnisse oder die Teamfähigkeit des Mitarbeitenden durch die Führungskraft entlang einer Leistungsskala setzen (z.B. eine Skala von “Erwartungen gar nicht erfüllt” bis “Erwartungen übererfüllt”). In manchen Strukturen sind die Ergebnisse dieser Einschätzungen in Form von Bonus- oder Zielerreichungszahlungen auch mit monetären Zuwendungen verbunden.

Beispiel für ein klassisches Kompetenzmodell mit Selbst- und Fremdeinschätzung:

Wichtig ist es, sich bei der Erstellung oder Auswahl eines Kompetenzmodells genau zu überlegen, welche Botschaften oder Verhaltensanker damit (implizit) an Mitarbeitende gesendet werden. Lautet ein Kriterium bspw. “xy ist nie überfordert.” dann kann diese Wahl dazu führen, dass Mitarbeitende annehmen, es sei nicht in Ordnung, um Hilfe oder Unterstützung in einem Projekt zu bitten, was sich negativ auf den Unternehmenserfolg auswirken kann.

Im Feedbackprozess Unternehmenswerte kommunizieren 

Eine andere - weniger an Leistung orientierte - Art des Feedbacks ist eine Einschätzung entlang der Unternehmenswerte. Diese Herangehensweise setzt weniger auf Bewertungen der erbrachten Performance als auf Rückmeldungen zu Verhalten und unterstützt dabei, die Werte fest(er) in der Unternehmenskultur zu verankern und zu einem Teil des Arbeitsalltags zu machen.

Häufig werden in der Vorbereitung von Werte gestütztem Feedback Aussagen formuliert, die die jeweiligen Unternehmenswerte widerspiegeln und sie mit Leben füllen. Dabei kommt es auf eine prägnante und ansprechende Formulierung an, so dass Mitarbeitende sich darin wiederfinden können.

Beispiel für ein Werte gestütztes Feedback mit Selbst- und Fremdeinschätzung:

Erfahrungsgemäß setzen Unternehmen bei dieser Art von Einschätzungen eher auf eine Zustimmungsskala (z.B. 5 Sterne) als auf eine klassische Leistungsskala. Dadurch ändert sich die Tonalität des Feedbacks und anstatt einer Wertung erhalten Mitarbeitende mehr - oder eben weniger - Zustimmung zu ihrem Verhalten von ihrer Führungskraft.

Dieses weniger leistungsbezogene Vorgehen lädt zu Feedback auf Augenhöhe ein, so dass häufig der Feedbackgeber-Kreis im Prozess erweitert wird und neben der Führungskraft auch weitere Teammitglieder im Rahmen von Peer-Feedbacks Rückmeldungen geben.

Einsatz und Definition von Bottom-up Feedback 

In manchen Unternehmen gehört es selbstverständlich zum Feedbackprozess dazu, dass nicht nur Mitarbeitende Rückmeldungen von ihren Vorgesetzten oder Teamkollegen:innen erhalten, sondern auch selbst Feedback an den Arbeitgeber und/oder an die direkte Führungskraft geben. Dabei ist das Vier-Augen-Gespräch ein wichtiges Instrument.

Allerdings herrscht (noch) nicht in allen Unternehmen eine offene und vertrauensvolle Kultur, in der es Mitarbeitenden leicht fällt, auch kritische Rückmeldungen im direkten Gespräch an ihre Führungskraft zu geben. Um die Führungsqualität und langfristig auch die Mitarbeiterbindung zu erhöhen, braucht es jedoch genau dieses Feedback.

Google ist ein bekanntes Beispiel dafür, wie regelmäßiges anonymes Feedback an Führungskräfte die Fähigkeiten Einzelner stärken, blinde Flecken reduzieren und auf den Unternehmenserfolg einzahlen kann. In dem Tech-Unternehmen werden halbjährlich anonymisierte Manager Feedbacks durchgeführt. Dabei hat Google verschiedene Kriterien entwickelt, entlang derer Mitarbeitende ihre Führungskraft einschätzen können. Dazu gehören z.B., ob die Führungskraft die Entwicklung der Teammitglieder unterstützt oder klare Prioritäten setzt.

Ein Erfolgsfaktor für die Beteiligung Mitarbeitender an dem freiwilligen Manager Feedback sei laut dem amerikanischen Unternehmen, ob Führungskräfte im Nachgang zur Befragung das erhaltene Feedback und die daraus resultierenden (Verhaltens-)Veränderungen mit ihrem Team besprechen. Wenn ja, würden Mitarbeitende das Gefühl bekommen, dass ihre Rückmeldungen ernst genommen werden und langfristig motiviert bleiben.

In dem öffentlich zugänglichen Guide: “Give Managers Feedback” von Google können die Details des bewährten Prozesses und auch der Fragebogen eingesehen werden.

Feedbackkultur im Unternehmen fördern 

Auch der durchdachteste Feedbackprozess lebt davon, wie er im Unternehmen umgesetzt wird. Neben einer Einführung aller Beteiligten in die Inhalte des gewählten Modells und der ggf. verwendeten Skalen, gilt es auch darüber zu sprechen, wie hilfreiche und umsetzbare Rückmeldungen in der Praxis gelingen.

Für fruchtbares Feedback braucht es neben einer offenen Haltung der Person, die das Feedback empfängt, auch ein gemeinsames Verständnis dafür, dass Feedback immer subjektiv ist. Denn die Interpretation von beobachtetem Verhalten verrät in den meisten Fällen eben auch sehr viel über die Sender des Feedbacks, ihre Werte und Grundhaltungen. Unbewusste Denkmuster spielen bei der Auslegung von Verhaltensweisen anderer eine große Rolle.

Menschen treffen Vorannahmen und mutmaßen Schlußfolgerungen, die es ihnen erleichtern, schnell Entscheidungen zu treffen. Diese Heuristiken sind also hilfreiche Methoden, um sich in einer unübersichtlichen Welt zu orientieren. Allerdings können sie im Berufsleben auch dazu beitragen, dass voreilige Schlüsse über andere Organisationsmitglieder gezogen werden und ein Schubladen-Denken vorherrscht.

Wenn die Bereitschaft, diese Schubladen wieder zu öffnen, oder der Versuch, sich unbewusste Denkmuster bewusst zu machen, scheitert, dann kann sich dies negativ auf den Geschäftserfolg auswirken. Es besteht z.B. die Gefahr, dass gute Ideen nicht aufgegriffen werden, weil sie von einer unerwarteten Stelle eingebracht werden, oder dass das Potential Einzelner unterschätzt und die Innovationskraft des Unternehmens dadurch geschwächt wird. Für einzelne Mitarbeitenden, die sich unfair bewertet oder nicht gesehen fühlen, kann dies zur Folge haben, dass die Motivation - trotz gut durchdachter Feedbackprozesse  - sinkt und das Fluktuationsrisiko in der Konsequenz steigt.

Dialog stärken statt Bewertungen formulieren 

Was also tun, um zu vermeiden, dass Talente übersehen und nicht gefördert werden oder schlimmstenfalls sogar abwandern? Unbewusste Denkmuster können durch Trainings in der Organisation enttarnt werden und verlieren dadurch ihren limitierende Effekt. Regelmäßiges Feedback mit Selbst-und Fremdeinschätzung, das auch mit der Nennung konkret beobachtbarer Beispiele verbunden ist, kann helfen, die eigene Wahrnehmung zu schärfen und zu reflektieren.

Bei der Entwicklung eines motivierenden Feedback-Prozesses geht es neben der oben behandelten Fragen nach Inhalten und Skalen auch darum, die Frequenz zu erhöhen und den Feedbackgeber-Kreis zu erweitern. Das beschriebene Manager Feedback von Google scheint daher eine lohnende Ergänzung zu herkömmlichen Top-Down-Feedbackprozess zu sein und zielt speziell auf die Entwicklung von Führungskräften ab, die Schlüsselfiguren für den Unternehmenserfolg sind.

Wem der Fragebogen von Google zu umfangreich oder zu sehr auf die Führungspersönlichkeit gemünzt ist, der kann für den Einstieg mit operativem Feedback für Manager starten. Hierbei werden Fragen rund um die Organisation des Team-Alltags gestellt, die schnelle Reaktionen durch die Führungskräfte erlauben und die Zusammenarbeit verbessern. Mehr zum Thema und Beispielfragen können Sie in unserem Blogbeitrag “Warum Feedback operativ werden muss” nachlesen.

Neben einer Verbesserung der Zusammenarbeit liegen weitere Vorteile von Multiperspektiven-Feedback auf der Hand. Zunächst werden einseitige Rückmeldungen vermieden, da hierbei das Feedback nicht nur von der eigenen Führungskraft, sondern auch von Kollegen:innen, Kunden oder sogar den eigenen Mitarbeitenden kommt. Zusätzlich helfen verschiedene Sichtweisen dabei, Talente zu entfalten und Entwicklungspotenziale zu erkennen.

Spielarten von Feedback in Unternehmen:

In manchen Unternehmen ist es darüber hinaus schon üblich, dass einberufene Komitees über Beförderungen und Gehaltsanpassungen entscheiden. Das heißt Führungskräfte sind nicht mehr allein dafür verantwortlich, sondern geben eine Empfehlung ab, die sie ggf. auch verteidigen müssen. Das sorgt für eine indirekte Trennung von monetären Entscheidungen und Feedback und entspannt langfristig den Umgang mit vor allem kritischen Hinweisen. Darüber hinaus erlaubt diese Ausgangslage,  dass sich Mitarbeitende eher in der Lernzone als in der Panikzone befinden, in der sie aufgrund eines kritischen Feedbacks um ihre Beförderung und Gehaltsanpassung bangen.

Haben Sie Interesse daran, die Feedbackprozesse in ihrer Organisation weiterzuentwickeln? Dann vereinbaren Sie eine unverbindliche Demo und wir besprechen gemeinsam, welche Schritte Sie gehen können, damit (kritisches) Feedback in Ihrem Unternehmen als Geschenk für die eigenen Weiterentwicklung empfunden werden kann.