Pragmatische Zielsetzung mit OKRs

Jedes gute Zielsetzungssystem hat die übergeordnete Leitlinie die Ziele der Organisation in konkretes Handeln zu übersetzen und so zu materialisieren. Ein Zielsystem fokussiert dabei die Energie aller Akteure im Unternehmen und koordiniert – im Idealfall – sowohl individuelle Arbeit als auch Teamwork.

Unter den verschiedenen Zielmethoden erfreuen sich OKRs („Objectives & Key Results“) international zunehmender Aufmerksamkeit, seitdem John Doerr sie bei Google etabliert hat. Der Fokus liegt dabei auf Transparenz, Koordination und Teamarbeit. Deswegen ergänzen OKRs die im Zuge von New Work und Digitalisierung geänderten Anforderungen an erfolgreiche Zusammenarbeit besonders effektiv. Das OKR Management hat sich außerdem mit Blick auf den Einsatz in unterschiedlichsten Organisationsformen als erstaunlich flexibel herausgestellt. Mehr Informationen zur Geschichte und zum Einsatz der OKR Methode lässt sich hier nachlesen.

Allerdings gilt auch für das OKR Management: Nicht jedes Element der Methode passt immer auch auf jede Organisation. Unter der Überschrift „Pragmatische Zielsetzung“ möchten wir im Folgenden daher einmal auf die wichtigsten Elemente der OKR Methode eingehen: Kaskadierung, Koordinierung und Transparenz. Diese drei Elemente kann man entweder „by the book“ nach den Vorgaben des klassischen OKR Managements anwenden. Alternativ können kleinere Änderungen die Passform zur eigenen Organisation und den eigenen übergeordneten Zielen sicherstellen. Ganz pragmatisch eben. 

Was ist dabei möglich, und was gilt es zu beachten?

Kaskadierung - für eine klare Aufteilung einzelner Ziele

Im Idealfall startet jedes gute Zielsetzungssystem mit der Frage: Was möchten wir als Organisation erreichen? Basierend auf dieser Priorisierung wird dann ein Set an Zielen (=Objectives) definiert. Als nächstes erfolgt die Einteilung in Bereichsziele, Abteilungsziele, Teamziele und (falls gewünscht) individuelle Ziele. So wird zum einen sichergestellt, dass die Energie der gesamten Organisation in die gewünschte Richtung gelenkt wird. Außerdem sorgt die Entwicklung der Zielkaskadierung selbst schon für eine hilfreiche Übersetzung von Strategie in operatives Umsetzen.

Wichtig an dieser Stelle: Sich im Vorfeld für die jeweilige Kaskadierungstiefe und Kaskadierungshierarchie zu entscheiden. 

Die Kaskadierungstiefe

Die Kaskadierungstiefe bezieht sich auf die verschiedenen Ebenen der Organisation und zugehöriger Ziele. Dienen die Ziele eher einer Kommunikation der Mission des Unternehmens? Sollen die Organisationsziele auf Teamziele heruntergebrochen werden? Oder soll jeder einzelne Mitarbeiter individuelle Ziele erhalten? Die Beantwortung dieser Fragen können je nach Organisation völlig unterschiedlich ausfallen.

Beispiel 1: Ein Unternehmen in wirtschaftlichen Schwierigkeiten mit einem hohen Grad an Zentralisierung ist darauf angewiesen, dass alle Mitarbeiter in eng definierten Leitplanken an einem Strang ziehen. Hier kann ein „Durchkaskadieren“ der Ziele bis zum individuellen Mitarbeiter samt Anschluss an das firmeninterne Performance Management System Sinn machen.

Beispiel 2: Ein Gamingstudio mit dezentralen Teams und einem Fokus auf Kreativität setzt die Leitlinien vielleicht weniger eng und kaskadiert die Ziele nur bis zum Teamlevel, um bewusst Spielraum zum Erreichen der Ziele auf individueller Ebene zu lassen. 

Die Kaskadierungshierarchie

Die Kaskadierungshierarchie beschreibt die Beziehung der einzelnen Kaskadierungsebenen zueinander. Klassischerweise sind die Objectives in einer Baumstruktur miteinander verbunden: Der Fortschritt einzelner Team-Objectives zahlt mit oder ohne Zwischenstufen auf den Fortschritt des Organisations-Objectives ein.

Alternativ lässt man die Unterteilung in die unterschiedlichen Stufen bestehen ohne den direkten Bezug. Sprich die Teamziele sind zwar inhaltlich am Organisationsziel ausgerichtet und als Teamziel markiert, haben über die inhaltliche Beziehung hinaus keine 1:1 Kopplung zum Fortschritt des Organisationsziels.

In der Realität macht diese Option oft mehr Sinn. Ein Kaskadierungsbaum ist darauf angewiesen, dass jede Ebene zu jeder Zeit sauber gepflegt wird, damit das System auf jeder Zielebene die Realität abdeckt. Wer in der Realität schon einmal mit Zielsystemen gearbeitet hat weiß, wie schwierig das sein kann. Eine lose Kopplung bringt außerdem den Vorteil, dass zwischen den Ebenen der OKRs auch unterschiedliche Erfolgs-KPIs angesetzt werden können. Denn nicht immer lassen sich z.B. Umsatzziele auf Organisationsebene außerhalb von Vertriebsteams 1:1 in die nötigen Erfolgsvariablen von Teams übersetzen. Für die Beispielorganisation 1 oben könnte diese Enge Kopplung jedoch trotzdem Sinn machen.

Koordinierung - für mehr Übersicht & klare Verantwortlichkeiten

Neben der Steuerungskomponente haben Zielsysteme immer auch eine koordinierendes Element. Dies gilt besonders bei Nutzung einer digitalen Zielmanagement Software wie des OKR Moduls von LoopNow. Durch die gewonnene Sichtbarkeit über Fortschritt, Kapazitäten und erreichten Meilensteinen können Mitarbeitende ihr eigenes Handeln an den Erfordernissen ihres Umfeldes ausrichten. Dabei ist unter anderem wichtig, wem Ziele zugeordnet werden. Konkret: Wer arbeitet an der Erreichung eines einzelnen Objectives mit? In der Praxis bedeutet dies auf den verschiedenen Ebenen:

• Einzelne Mitarbeitende können den eigenen Fortschritt festhalten und mit ihrem Manager teilen. Sie sind in diesem Fall alleine verantwortlich für Erfolg oder Misserfolg des Objectives. Dadurch ist eine Kopplung an individuelles Performance Management möglich (wenn auch nicht immer sinnvoll). 
• Arbeiten mehrere Teammitglieder an der Erreichung eines Team-Objectives, kann eine OKR Software unterstützen, die Zusammenarbeit zu koordinieren. Durch die kontinuierliche Dokumentation von Fortschritten werden zum einen Blocker und freie Kapazitäten sichtbar, zum anderen können Schwachstellen aufgedeckt und im Sinne einer lernenden Organisation zur kontinuierlichen Verbesserung ausgemerzt werden.
• Auf Organisationsebene sorgen die Objectives primär zur Koordinierung ganzer Bereiche und Abteilungen. Indirekt können sie bei entsprechender Sichtbarkeit natürlich auch das Handeln aller Mitarbeiter mit beeinflussen.

Um das Beispiel unserer beiden Organisationen von oben noch einmal aufzugreifen: Organisation 1 (zentralisiert, enge Steuerung nötig) würde Ziele möglicherweise stark auf individueller Ebene betrachten, um Top Performer identifizieren und maximale Effektivität aller Mitarbeitenden sicherzustellen. Organisation 2 (dezentral, Fokus auf Kreativität) bricht Ziele nur auf Teamebene herunter und arbeitet statt mit individuellen Boni eher mit Incentivierung auf Teamebene.

Transparenz - für Sichtbarkeit & Messbarkeit

Die „klassische“ OKR Methode macht alle Ziele organisationsweit sichtbar. Das hat einige Vorteile: Auf Organisationsebene wird Silodenken vermieden. Es ist für jeden nachvollziehbar wie sich ihre Arbeit in das größere Ganze der Organisation und deren Mission auswirkt. Ineffizienzen werden vermieden, indem Redundanzen aufgedeckt werden. Und ganz generell kann eine Wertschätzung für die Arbeit anderer Teams gefördert werden, wenn Erfolge teamübergreifend sichtbar gemacht werden.

Aber auch hier kann es gute Gründe geben, warum Objectives einzelner Ebenen nicht für die gesamte Organisation sichtbar gemacht werden sollen.

• Bottom Up: Sind individuelle Ziele mit einer Performance Management Komponente gekoppelt, kann es selbstverständlich sinnvoll sein, die Zielerreichung und Zielsetzung zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden zu halten.
• Top Down: Gerade in Zeiten wirtschaftlicher Unsicherheit kann es Sinn machen, die Zielerreichung auf Unternehmensebene nicht ohne Kontext öffentlich zugänglich zu machen. Der Fokus liegt hier auf „Kontext“: Nicht immer geht alles nach Plan, und eine Einordnung durch das Top-Management kann z.B. beim Verfehlen von Umsatzzielen helfen, die Kommunikation nicht aus dem Ruder laufen zu lassen.

Von den beiden Beispielorganisationen oben würde Organisation 1 wahrscheinlich eher auf eine eingeschränktere Sichtbarkeit setzen als Organisation 2. 

Frequenz - für dynamische Anpassungen auf dem Weg

Der Vollständigkeit halber wollen wir auch auf das Thema der Frequenz kurz eingehen. Die OKR Methode sagt: Ziele sollten quartalsweise angelegt und neu definiert werden. Diese hohe Taktung sorgt für eine gute Nachverfolgbarkeit von Zielerreichung und zwingt dazu, Ziele in kleinere, besser zu überschauende Pakete zu zerlegen. Gleichzeitig sorgt sie für ein gutes Gleichgewicht zwischen Aufwand der Zielsetzung und Dynamik. Natürlich kann man hier ebenfalls an der Zeitschraube drehen, und z.B. Unternehmensziele auf 6 Monate festlegen, Teamziele aber quartalsweise anpassen.

Wir empfehlen einen iterativen Ansatz: Operationen sollten sich auf die für sie passenden Zielsetzungs-Zyklen „eingrooven“ – man merkt unserer Erfahrung nach schnell, was gut funktioniert. Eines ist für uns aber klar: Zielsetzung über ein ganzes Jahr mit einem Check-in am Anfang und Ende des Jahres sind nicht mehr zeitgemäß. Zielsysteme müssen mit der Dynamik des wirtschaftlichen Umfeldes der Organisation mithalten – und diese Dynamik wird sich nicht wieder verlangsamen.

Digitale OKR Management Software als Enabler

OKR Management entfaltet sein volles Potenzial erst mit einer digitalen Zielmanagement Lösung, die sowohl Fortschritte sichtbar macht, als auch Zusammenarbeit (z.B, auf Team Objectives) ermöglicht. Egal für welches System ich mich entscheide: Im Idealfall ist es flexibel genug, sich an meine Organisation anzupassen. Das ist der Grund, weshalb wir bei Loopline unsere Software für OKR Management, LoopNow, maximal flexibel gehalten haben. Teamziele passgenau und anpassbar für die gesamte Organisation oder nur das eigene Team sichtbar machen? Check. Individuelle Ziele nur mit der eigenen Führungskraft teilen? Check. Gemeinsam auf einem Key Result arbeiten und Fortschritte transparent dokumentieren? Check. 

Denn: Wir glauben fest daran, dass Systeme sich an Organisationen anpassen sollten, nicht umgekehrt. Gleichzeitig ist jede Zielmanagement-Software nur so gut, wie sie gepflegt wird. Daher haben wir die Hürde dazu radikal gesenkt: Jedes Objective kann automatisiert in anpassbaren Update-Intervallen „Fortschrittskarten“ ausspielen – ein Klick aus der Mail, und ich kann genau die Key Results auf denen ich arbeite anpassen. Ganz pragmatisch eben.